องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ให้ทันต่อยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง  105

คำสำคัญ : LO  KM  องค์กรแห่งการเรียนรู้  การจัดการความรู้  ยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง  

องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ให้ทันต่อยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง

 

 “องค์กรแห่งการเรียนรู้”

     องค์กรแห่งการเรียนรู้สามารถถูกมองในเชิงภาพรวมได้ว่าเป็นองค์กรที่มีบุคลากรภายในที่มีความใฝ่รู้อย่างต่อเนื่อง ตื่นตัวตลอดเวลาในการทำงาน

      องค์กรที่มีวัฒนธรรมของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องภายในองค์กรจะส่งผลให้องค์กรเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในหลากหลายมิติ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากบุคลากรใน องค์กรมาทํางานด้วย ความตื่นตัวและอยากที่จะเรียนรู้ อยากสร้างสรรค์ อยากทําอะไรใหม่ อยากปรับปรุง อยากแก้ไข มิใช่ มาทํางานแบบทําไปวันวัน ให้จบวันไปเรื่อยๆ ดั่งสํานวนที่ว่า “ทํางานแบบเช้าชามเย็นชาม” จึงต้องมีการเปลี่ยนความคิด/กระบวนการคิด หรือที่เรารู้จักอย่างคุ้นเคยกับคำว่า “Mindset” ของทุกคนในองค์กรดังกล่าวซึ่งเป็น  “FixMindset” กรอบความคิดหรือทัศนคติแบบดังเดิม หรือยึดติด อยู่ในกรอบเดิมๆ เกรงกลัวความผิดพลาด ไม่กล้าเสี่ยงแม้มีปัจจัยหลายๆอย่างสนับสนุนในเชิงบวก ทำให้องค์กรมีอัตราการเติบโตอย่างช้าๆ และไม่ต่อเนื่อง “Growth Mindset” กรอบความคิดหรือทัศนคติและแนวคิดแบบยืดหยุ่นและเติบโตพัฒนาต่อไปข้างหน้า เชื่อในศักยภาพของคน และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จนเกิดประสิทธิภาพเป็นอย่างดี การพัฒนาระบบการคิด

 

     แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ ส่วนประกอบขององค์กรแห่งการเรียนรู้ การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ วัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อ ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และหลักปฏิบัติต่างๆ ที่ใช้ในการเสริมสร้างองค์กรแห่งกาเรียนรู้ อาทิ ชุมชนนักปฏิบัติ หรือ อื่นๆ และการประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ในการจัดการใน องค์กรจริง ภาพรวมของ “การจัดการความรู้ในองค์กร” การจัดการความรู้นั้นเป็นผลพลอยได้จากการเรียนรู้ หลายๆ คนมักเข้าใจกันว่าการจัดการความรู้ใน องค์กรคือ การจัดอบรมที่เชิญวิทยากรภายนอกมาบรรยายหรือการทําการแบ่งปนความรู้ (Knowledge Sharing) ซึ่งจริงๆ แล้วทั้งสองสิ่งนี้ก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้แต่มิใช่ทั้งหมด การจัดการ ความรู้ยังมีส่วนประกอบอื่นๆ

                         นอกจากนี้ยังมีความเข้าใจผิดอีกอย่างเกี่ยวกับการจัดการความรู้ ก็คือ หลายๆ คนมักเข้าใจว่า        การจัดการความรู้เป็นเรื่องเกี่ยวกับเทคโนโลยี ซึ่งเทคโนโลยีนั้นก็มีความ เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการความรู้ แต่ก็มิใช่ทั้งหมด ยังมีส่วนประกอบอื่นๆ ที่จําเป็นที่จะก่อให้เกิด การจัดการความรู้ให้เกิดผลสำเร็จ การจัดการความรู้นั้นมีกระบวนการ ความรู้นั้นมิใช่อยู่ดีๆ จะถูก คิดค้นขึ้นมาได้ง่ายๆ หรือโดยไม่ผ่านกระบวนการอะไรเลย ผู้นําหรือผู้บริหารขององค์กรมีส่วน สำคัญ ยิ่งในการที่จะทำให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ขึ้นในองค์กร และจําเป็นอย่างยิ่งที่บุคลากรในองค์กร จะต้องให้ความร่วมมือกับผู้นําขององค์กรเพื่อทำให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ เทคโนโลยี นั้น จึงเป็นเพียงตัวช่วยที่ก่อให้ เกิดการจัดการความรู้ ในขณะที่บุคลากร  ในองค์กรนั้น เปรียบเสมือนกุญแจดอกสำคัญที่ทำให้การจัดการความรู้ในองค์กรเกิดขึ้นและเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง หรืออีกนัยหนึ่งคือ กระบวนการจัดการความรู้ถูกดำเนินไปโดยไม่มีวันหยุด

           โดยสรุปเบื้องต้นเกี่ยวกับเรื่องขององค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้จะเห็นได้ ว่าแนวคิดในทั้งสองเรื่องนี้นั้นมีความเป็นนามธรรมสูง ซึ่งในบางครั้งอาจจะต้องใช้เวลาในการทำความ เข้าใจ แนวคิด ทฤษฎี หรือ หลักปฏิบัติ หลักๆ ที่เป็นหัวใจใน การทำความเข้าใจในเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ และการจะนําไปประยุกต์ใช้ได้ ในองค์กรจริงในอนาคตด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้ เพราะฉะนั้น วิธีการอธิบายในเอกสารคําสอนนี้จะ เป็นการยกตัวอย่างในการอธิบายแนวคิด ทฤษฎี หรือ หลักปฏิบัติต่างๆ เพื่อจะเปลี่ยนจากความเป็น นามธรรมให้มีความเป็นรูปธรรมให้มากที่สุด เพื่อง่ายต่อการทำความเข้าใจ

การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กร

               การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญ เนื่องจากเมื่อองค์กรเริ่มมีการโตขึ้น การปรับกลยุทธ์ใหม่ๆ ให้กับองค์กรจะช่วยให้องค์กรเติบโตมากขึ้น ซึ่งสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

ตารางที่ 1การปรับกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

มิติ

องค์กรสมัยเก่า

องค์กรสมัยใหม่

การรับความเสี่ยง

ภายนอก

ภายใน

ความสัมพันธ์

เครือญาติ

คนนอกองค์กร

ระดับของคนในองค์กร

หลายระดับ

เท่าเทียม

โครงสร้าง

ทำงานเฉพาะในแผนกที่ได้รับ

มีความรู้หลากหลาย

ขอบเขตการทำงาน

ตายตัว

ปรับเปลี่ยนพนักงานไปได้เรื่อยๆ

วัฒนธรรม

ซับซ้อน

เน้นส่งผลต่อการทำงานมากกว่า

คน

เป็นปัจเจกบุคคล

หลากหลาย

กลยุทธ์

เน้นปริมาณงานเป็นหลัก

เน้นนวัตกรรมที่ได้ออกมาเป็นหลัก

การจัดการองค์ที่ดี ไม่ควรมีระดับขั้น ควรมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้อยู่ในลักษณะที่มีความเท่าเทียมกัน ทุกคนควรมีการให้ข้อมูลและมีการแบ่งปันซึ่งกันและกัน

               การจัดการองค์ความรู้ ต้องประกอบไปด้วย 6 ส่วนหลักคือ

1.         Technology

คือมีการเก็บข้อมูลเป็นระบบ การหาข้อมูลควรสั้น ง่าย และกระชับ เพื่อให้ข้อมูลที่ต้องการค้นหาเป็นอย่างมีประสิทธิภาพ

2.         System

ตัวระบบก็มีความสำคัญ หากออกแบบระบบให้มีประสิทธิภาพแล้ว จะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาดในการหาข้อมูล           


3.         People

องค์กรที่ดีควรมีพนักงานที่มีทัศนคติที่ดี และการนำคนมาพัฒนานั้น ควรเป็นคนที่อยู่ในสิ่งแวดล้อม หรือมีส่วนร่วมกับองค์กรได้ดี

4.          Short Cycle

ระบบที่ดีควรมีขบวนการที่ไม่ซับซ้อน รวดเร็วในการค้นหา

5.         Continuous Improvement

ทั้งระบบ และ คน ควรมีการพัฒนาอย่างตัวเนื่อง และการพัฒนานั้นควรพัฒนาตลอดชีวิต

6.         Total Quality Focus

การพัฒนาที่ควรเน้นที่คุณภาพของคนเป็นสำคัญ

http://www.clinictech.ops.go.th/online/cmo/filemanager/1756/images/1_1vXcB2qrV0QYCfF86lR8Ow.png

วัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

การที่จะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้อย่างสมบูรณ์นั้น ผู้คนที่อยู่ในองค์กรนั้นต้องมีคุณสมบัติต่อไปนี้

1.         Personal Mastery มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้

2.         Mental Modelมีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง

3.         Shared Vision การสร้างและสานวิสัยทัศน์

4.         Team Learning การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม

5.         System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ

 

 
   

การสร้างองค์กรอัจฉริยะ (IntelligenceCulture)

               เราสามารถสร้างองค์กรที่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสมบูรณ์ได้ โดยใช้หลักการ 12 ประการดังต่อไนปี้

               1. มีความมุ่งหมาย มุ่งมั่น ที่ชัดเจน

               ต้องมีการ Manage Share Vision ทุกคนในองค์กรร่วมคิดและเป็นเจ้าของเป้าหมาย มีความมุ่งมั่น (Passion) จะเกิดขึ้นได้ต้องมีกระบวนการ Build Shared Vision ต้องมีการ Manage และต้องมี Share Vision ร่วมกันทุกวัน

               2.   ตั้งอยู่ในความไม่ประมาท

               มีความเชื่อในความเปลี่ยนแปลง (ตั้งอยู่ในความไม่ประมาท)   ต้องตั้งสติอยู่ในการเปลี่ยนแปลง ต้องทำ Change Management ทั้งภายใน และภายนอก โดยต้องใช้การจัดการเชิงบวก (Positive Change Management)

               3.  มีและใช้แผนยุทธศาสตร์ทางการจัดการองค์ความรู้

               ต้องมีการทำSWOTอยู่เสมอ มีการวางยุทธศาสตร์ และใช้แผนการจัดการองค์ความรู้เป็นส่วนหนึ่งของแผนยุทธศาสตร์องค์กร 

               4.  มีและใช้ภาวะผู้นำและแกนนำ (Leadership)

ผู้บริหารสูงสุดต้องบริหารกระบวนทัศน์  ภาวะผู้นำต้องมีอยู่ทั่วทั้งองค์กร อยู่ในทุกคน ทุกคนเป็นผู้นำ นำการเปลี่ยนแปลง ณ จุดที่ตนเองรับผิดชอบ หาวิธีการใหม่ๆ สร้างนวัตกรรม สร้างการเปลี่ยนแปลงกับเพื่อนร่วมงาน มีการทำ CQI (Continuous Quality Improvement) ร่วมกันสร้าง Organizational Knowledge จาก Individual Knowledge

               5.  จัดการความสัมพันธ์ระหว่างคน

องค์กรอัจฉริยะเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างคน เพราะความสัมพันธ์ระหว่างคนจะทำให้องค์กรมีพลังมากขึ้น การทำอย่างไรที่จะให้ทุกคนที่เก่งอยู่ได้นั้นเป็นเรื่องยาก การตั้งเป้าหมายของบริษัทต้องชัดเจน

               6.  ทักษะพื้นฐานของพนักงาน

เป็นทักษะในระดับวิธีคิดและให้คุณค่า เป็นการปฏิบัติ การคิด การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทักษะที่สำคัญที่สุดคือทักษะการฟัง ทักษะในการเข้าใจ Mental Model ของตนเองและของผู้อื่น เป็นการพัฒนาองค์กร ต้องเข้าใจพนักงานเป็นอันดับแรก คิดในหลักเอาใจเขามาใส่ใจเรา

              7.  ทักษะในการใช้ “ตัวช่วย” (Enablers)

KM Enabler คือ เครื่องมือที่เป็นตัวช่วยให้เกิดการเรียนรู้อย่างมีพลัง ใช้เท่าที่จำเป็น ตัวอย่าง ตัวช่วย เช่น BAR (Before Action Review), OM (Outcome Mapping) เป็นต้น พนักงานควรใช้ระบบต่างๆ ให้เป็นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้ก็คือผลลัพธ์เชิงคุณภาพ

             8.  ไร้กำแพงใจ

อุปสรรคที่สำคัญคือต่างคนต่างอยู่เป็นหน่วย ไม่มีเวลามาพูดคุย การทำงานต้องไม่เริ่มจากศูนย์เพราะเพื่อนร่วมงานบางคนอาจมีความรู้นั้นอยู่แล้ว มีประสบการณ์ของเพื่อนมาช่วยแก้ปัญหา เครื่องมือทลายกำแพงเช่น Cross Function Teamเป็นต้น หลักการที่ง่ายที่สุดคือ “ทุกคนศักดิ์ศรีเท่าเทียมกันหมด”

            9.  อิสรภาพ บรรยากาศเชิงบวก

บางหน่วยงานมี Talent Management ต้องให้คนทำงานสามารถลองผิดลองถูกได้เอง และทำให้คนทำงานได้เป็นผู้นำตัวเล็กๆ กล้าคิดที่จะเปลี่ยนวิธีการทำงานของตนอยู่ตลอดเวลา ทำให้คนทำงานมีความสุข การคิดที่เป็นอิสระจะช่วยทำให้งานประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น

          10. มีและใช้ การจัดการคนเก่ง การจัดการขุมทรัพย์ทางปัญญา

หัวใจอยู่ที่การเสาะResources ซึ่งก็คือ ทรัพยากรทางปัญญา Intellectual Capital (IC) เป็นสิ่งที่จับต้องได้และไม่ได้ เช่น เป็นคน เป็นความสัมพันธ์ เป็นวัฒนธรรมเป็นความรู้ใหม่เป็นต้น

          11. มีและใช้ ระบบบันทึก ขุม/คลัง ความรู้

ในองค์กรต้องสนับสนุนให้คนทำงานจดบันทึก จดในสิ่งที่ตนสนใจขึ้นจากการทำงาน
บันทึกการเรียนรู้จากหน้างาน แล้วนำมา ทำความเข้าใจ ยกระดับความรู้ร่วมกัน และมีการจัดการเรื่องเล่าให้เป็นหมวดหมู่ การบันทึกการประชุมเป็นเรื่องสำคัญ ควรบันทึกการประชุมให้ละเอียดและมีส่วนของ Summary ไว้ตอนท้ายเสมอ เพื่อให้ง่ายต่อความเข้าใจ

              12. มีและใช้ระบบ ICT(Information Communication Technology)

          กำเนิดขององค์กรอัจฉริยะเกิดมาจาก องค์ความรู้เดิมและองค์ความรู้ใหม่ ทักษะและรูปแบบความคิด เกิดสารสนเทศใหม่ ก่อให้เกิดทางเลือกที่หลากหลาย ฉลาดเลือกและฉลาดทำ อันเป็นฐานของพลังความรู้ (Knowledge Power)  โดยใช้ระบบ Information Technology เข้ามาช่วยในการพัฒนาระบบการจัดการความรู้ในองค์กรแห่งการเรียนรู้

 

การจัดการความรู้ เป็น การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด

        การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น รูปแบบการจัดการองค์ความรู้โดยปกติจะถูกจัดให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและประสงค์ที่จะได้ผลลัพธ์เฉพาะด้าน เช่น เพื่อแบ่งปันภูมิปัญญา,เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน, เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน, หรือเพื่อเพิ่มระดับนวัตกรรมให้สูงขึ้น

 

ประเภทของความรู้

ความรู้สามารถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้สองประเภท คือ

              ความรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ไม่สามารถอธิบายโดยใช้คำพูดได้ มีรากฐานมาจากการกระทำและประสบการณ์ มีลักษณะเป็นความเชื่อ ทักษะ และเป็นอัตวิสัย (Subjective) ต้องการการฝึกฝนเพื่อให้เกิดความชำนาญ มีลักษณะเป็นเรื่องส่วนบุคคล มีบริบทเฉพาะ (Context-specific) ทำให้เป็นทางการและสื่อสารยาก เช่น วิจารณญาณ ความลับทางการค้า วัฒนธรรมองค์กร ทักษะ ความเชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ การเรียนรู้ขององค์กร ความสามารถในการชิมรสไวน์ หรือกระทั่งทักษะในการสังเกตเปลวควันจากปล่องโรงงานว่ามีปัญหาในกระบวนการผลิตหรือไม่

           ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่รวบรวมได้ง่าย จัดระบบและถ่ายโอนโดยใช้วิธีการดิจิทัล มีลักษณะเป็นวัตถุดิบ (Objective) เป็นทฤษฎี สามารถแปลงเป็นรหัสในการถ่ายทอดโดยวิธีการที่เป็นทางการ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นเพื่อถ่ายทอดความรู้ เช่น นโยบายขององค์กร กระบวนการทำงาน ซอฟต์แวร์ เอกสาร และกลยุทธ์ เป้าหมายและความสามารถขององค์กร

ความรู้ยิ่งมีลักษณะแบบฝังลึกซึ่งไม่ชัดแจ้งมากเท่าไร การถ่ายโอนความรู้ยิ่งกระทำได้ยากเท่านั้น ดังนั้นบางคนจึงเรียกความรู้ประเภทนี้ว่าเป็นความรู้แบบเหนียว (Sticky Knowledge) หรือความรู้แบบฝังอยู่ภายใน (Embedded Knowledge) ส่วนความรู้แบบชัดแจ้งมีการถ่ายโอนและแบ่งปันง่าย จึงมีชื่ออีกชื่อหนึ่งว่า ความรู้แบบรั่วไหลได้ง่าย (Leaky Knowledge) ความสัมพันธ์ของความรู้ทั้งสองประเภทเป็นสิ่งที่แยกจากกันไม่ได้ ต้องอาศัยซึ่งกันและกัน (Mutually Constituted) เนื่องจากความรู้แบบฝังลึกเป็นส่วนประกอบของความรู้ทั้งหมด และสามารถแปลงให้เป็นความรู้แบบชัดแจ้งโดยการสื่อสารด้วยคำพูด  ตามรูปแบบของเซซี (SECI Model) (ของ Nonaka และ Takeuchi) ความรู้ทั้งแบบแฝงเร้นและแบบชัดแจ้งจะมีการแปรเปลี่ยนถ่ายทอดไปตามกลไกต่างๆ เช่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การถอดความรู้ การผสานความรู้ และการซึมซับความรู้

           การจัดการความรู้นั้นมีหลายรูปแบบ มีหลากหลายโมเดล แต่ที่น่าสนใจ คือ การจัดการความรู้ ที่ทำให้คนเคารพศักดิ์ศรีของคนอื่น เป็นรูปแบบการจัดการความรู้ที่เชื่อว่า ทุกคนมีความรู้ปฏิบัติในระดับความชำนาญที่ต่างกัน เคารพความรู้ที่อยู่ในคน เพราะหากถ้าเคารพความรู้ในตำราวิชาการอย่างเดียวนั้น ก็เท่ากับว่าเป็นการมองว่า คนที่ไม่ได้เรียนหนังสือ เป็นคนที่ไม่มีความรู้

           โดยในโอกาสหน้าจะขอรวบรวมแนวทางในการดำเนินการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้และจัดการความรู้โดยได้มีการศึกษาที่จะมีรายละเอียดในครั้งหน้า  และสามารถอ่านสรุปผลและไฟล์นำเสนอเป็นแผนภาพ  ได้ดัง Link

ไฟล์นำเสนอ

https://drive.google.com/file/d/1srbIu_TCHJWsy4I9mFPbW_M4mdGvaV6F/view?usp=sharing

 

เอกสาร

https://drive.google.com/file/d/1GEpxv6oieqyHmBFWooktyjgUhBaq98Jc/view?usp=sharing

 

 

 

References

Abecker, A., Bernardi, A., Hinkelmann, K., Kuhn, O., & Sintek, M.  (1999).  Toward a technology for organizational memories.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 185-199).  Boston:  Butterworth-Heinemann. 

Albert, S., & Bradley, K. (1997).  Managing knowledge:  Experts, agencies and organizations.  Cambridge, United Kingdom:  Cambridge University Press.

Alvesson, M., & Karreman, D. (2001).  Odd couple:  Making sense of the curious concept of knowledge management.  Journal of Management Studies, 38(7), 995-1015.

Bahra, N. (2001).  Competitive knowledge management.  New York:  Palgrave. 

Becerra-Fernandez, I., & Sabherwal, R. (2001).  Organizational knowledge management:  A contingency perspective.   Journal of Management Information Systems, 18(1), 23-56.

Bednar, C. (1999).  Capturing and packaging knowledge.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 211-220).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Black, J. Stewart and Porter, Lyman W. (2000). Management: Meeting new challenges. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Cohen, D. (1998).  Managing knowledge in the new economy.  New York:  The Conference Board.

Conceicao, P., Gibson, D., & Shariq, S. (1997).  Towards a research agenda for knowledge policies and management.  Journal of Knowledge Management, 1(2), 129-141.

Davenport, T. H., De Long, D. W., & Beers, M. C. (1999).  Successful knowledge management projects.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 89-107).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

De Michelis, G. (2001).  Cooperation and knowledge creation.  In I. Nonaka & T. Nishiguchi (Eds.), Knowledge emergence (pp. 124-144).  New York:  Oxford University Press.

Drucker, P. F. (1993).   Post capitalist society.  United States of America:  Harper Business. 

Drucker, P. F. (1999).  Knowledge-worker productivity:  The biggest challenge.  California Management Review, 41(2), 79-94.

Echeverri-Carroll, E. L. (1999).  Knowledge flows in innovation networks:  A comparative analysis of Japanese and U.S. high-technology firms.  Journal of Knowledge Management, 3(4), 296-303.

Gold, A. H., Malhotra, A., & Segars, A. H. (2001).  Knowledge management:  An organizational capabilities perspective.  Journal of Management Information Systems, 18(1), 185-214.

Grover, V., & Davenport, T. H. (2001).   General perspectives on knowledge management:  Fostering a research agenda.  Journal of Management Information Systems, 18(1), 5-22.

Hackett, B. (2000).  Beyond knowledge management:  New ways to work and learn.  New York:  The Conference Board. 

Jackson, Harry K. Jr. & Frigon, Normand L. (1994). Management2000: The Practical guide to world class competition. New York: Van Nostrand Reinhold.

Keyton, J. (2001).  Communication research:  Asking questions, finding answers.  Mountain View, CA:  Mayfield Publishing Company.

Levitt, B., & March, J. G. (1988).  Organizational learning.  American Review of Sociology, 14, 319-346.

Lucier, C. E., & Torilieri, J. D. (1999).  Why knowledge programs fail:  A CEO’s guide to managing learning.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 262-279).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Martinez,  M. N. (1999).  The collective power of employee knowledge.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 319-325).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Markus, M. L. (2001).  Toward a theory of knowledge reuse:  Types of knowledge reuse situations and factors in reuse success.  Journal of Management Information Systems, 18(1), 57-94.

McCampbell, A. T., Clare, L. M., & Glitters, S. H. (1999).  Knowledge management:  The new challenge for the 21st century.  Journal of Knowledge Management3(3), 172-179.

Myers, P. S., & Swanborg, Jr., R. W. (1999).  Packaging knowledge.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 200-203).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Nelson, K. M., & Cooprider, J. G. (1996, December).   The contribution of shared knowledge to IS group performance.  MIS Quarterly, 409-432.

Nonaka, I. (1994).   A dynamic theory of organizational knowledge creation.  Organization Science , 5(1), 14-37.

Nonaka, I., & Konno, N. (1999).  The concept of ba:  Building a foundation of knowledge creation.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 37-51).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Nooteboom, B. (2000).   Learning and innovation in organizations and economies.  New York: Oxford University Press.

Nurmi, R.  (1999).  Knowledge-intensive firms.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 168-179).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Polyani, M. (1966).  The tacit dimension.  Garden City, New York:  Doubleday & Company, Inc. 

Prusak, L. (1999).  What’s up with knowledge management?  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 3-7).  Boston:  Butterworth-Heinemann.          

Shariq, S. (1997).   Knowledge management:  An emerging discipline.  Journal of Knowledge Management, 1(1), 75-82.

Skyrme, D., & Amidon, D. (1999).  The knowledge agenda.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 118-125).  Boston:  Butterworth-Heinemann. 

Snowden, D. (1999).  A framework for creating a sustainable knowledge management program.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 52-64).  Boston:  Butterworth-Heinemann. 

Sveiby, K. E. (1999).  Tacit knowledge.  In J. W. Cortada & J. A. Woods (Eds.), The knowledge management yearbook, 1999-2000 (pp. 18-27).  Boston:  Butterworth-Heinemann.

Swan, J.,  Newell, S., Scarbrough, H., & Hislop, D. (1999).  Knowledge management and innovation:  Networks and networking.  Journal of Knowledge Management, 3(4), 262-275.

Uit Beijerse, R. P. (1999).   Questions in knowledge management:  Defining and conceptualizing a phenomenon.  Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109.

Weik, K. E., & Roberts, K.  (1993).  Collective mind in organizations:  Heedful interrelating on flight decks.  Administrative Science Quarterly, 36(3), 357-381.

Wiig, K. M. (1997).  Knowledge management:  An introduction and perspective.  Journal of Knowledge Management. 1(1), 6-14.


เขียนโดย : นางสาวชลิศา  ทรัพย์พร สอบถามข้อมูลเพิ่มเติม : -